打破一切常規(guī)讀后感范文5篇
打破常規(guī)就意味著改變，而改變就是要向常規(guī)思維、行為、習(xí)慣、經(jīng)驗挑戰(zhàn)，不破不立，破舊方能立新，只有改變舊有觀念，敢于打破常規(guī)，才能開創(chuàng)出一片新天地。下面是學(xué)習(xí)啦小編為你們整理的內(nèi)容，希望你們喜歡。
打破一切常規(guī)讀后感
其實在拿到這本書之前，我就已經(jīng)聽說過有這么一本書，對蓋洛普管理知識也簡單知道一些。但是一向沒有深入研究，這次能有幸拜讀這本書，從中獲得很多收益。
1。1對自我學(xué)習(xí)的規(guī)劃
我本身是學(xué)藝術(shù)出身，靠軟件技能進入公司，承擔(dān)目前的管理工作，也并不是憑借優(yōu)秀的管理潛質(zhì)，只是憑借自己勤奮的工作態(tài)度和僥幸的機會。在管理學(xué)方面，我還是一個入門者。透過拜讀本書，我首先認識到的，就是管理的學(xué)習(xí)，也需要必須的方法和規(guī)劃。
以前總是認為，學(xué)習(xí)管理，無非就是在實際中應(yīng)用。只要我對下方的人坦承相待，對上方的人忠心耿耿，很簡單就能做好管理。等過幾年經(jīng)驗多了，自然也就成了管理的高手。但是透過本書的學(xué)習(xí)，我很清晰的認識到，僅僅是態(tài)度正確是不夠的，管理也是有方法和技巧的。而且不是透過年齡的增長就能學(xué)會的。我務(wù)必重新明確我的規(guī)劃，認真學(xué)習(xí)管理方法。
學(xué)習(xí)之前，我根據(jù)本書的知識，對管理的學(xué)習(xí)，做了簡單的規(guī)劃：
認識管理階段：認識管理的重要性，了解“經(jīng)理”“主管”這個簡單崗位的重要價值。
了解管理階段：了解管理的方法，種類，手段等知識。并且能熟練掌握它們，將他們與實際聯(lián)系。
應(yīng)用管理階段：將所學(xué)到的管理知識，與實際相聯(lián)系，并且將他們運用到實際中。
實際在學(xué)習(xí)本書時，透過本書的第1章，我就認識到了管理的重要性。然后才總結(jié)了上方的學(xué)習(xí)規(guī)劃?？偨Y(jié)以后，我又重新開始閱讀本書，期望能跟深入的掌握其資料。但是將全書通讀過后，我發(fā)現(xiàn)我仍然處于認識階段。書中有很多方法和技巧，我僅僅是了解了，看過了，但是卻不能深入明白，更沒有實際應(yīng)用。
下方，我將我說學(xué)知識做以簡單記錄。期望透過以后的管理培訓(xùn)，能深入明白這些知識。
1。2認識經(jīng)理的重要性
讀完本書的前兩章資料后，我對管理的認識跨出了第1步。在以前，我一向認為。管理是方法，是制度，是公司定給下方人進行的。我完全沒有想到，在本書中，管理先提及的不是方法，不是理論。而是人!是經(jīng)理的重要性。
大家都知道，21世紀最重要的是人才。而本書開篇就提及到一個重要的理論：物色和留住有才干的員工，是持續(xù)成功的關(guān)鍵。而這些優(yōu)秀的員工，最需要的是良好的工作環(huán)境。那里的環(huán)境不僅僅包括物質(zhì)環(huán)境還包括精神環(huán)境。而“經(jīng)理”是建立這個環(huán)境的關(guān)鍵人物。
在那里，書中明確指出了經(jīng)理的重要性，并透過實際調(diào)查數(shù)據(jù)加以說明。同時提出了“蓋洛普12個問題法則”。透過這12個問題，就能夠很簡單簡單的了解到，這些經(jīng)理們所做的是否成功。
當(dāng)然，這些成功會對公司有很重要的影響，這些影響不光只留住員工。還包括員工的工作態(tài)度、效率等。
道理很簡單的，我們都知道，在一個很愿意一同共事的經(jīng)理手下工作，做什么都覺得很開心，即使累些、苦些也覺得快樂，而這份快樂，正是那些勤奮的員工們最需要的。相反，本身勤奮的員工們工作很用心，卻反遭到經(jīng)理的刁難，那自然會打擊員工的用心性，影響工作效率。
1。2成為優(yōu)秀經(jīng)理的過程
在本書的第2章中，不但鞏固了經(jīng)理重要性的知識，并且明確闡述了成為優(yōu)秀經(jīng)理的過程。
第1章中提出的“蓋洛普12個問題法則”，本章將這12題劃分為4個部分，將每個部分的題目出色的完成，讓下方的員工對每部分都打5分，就完成了成為優(yōu)秀經(jīng)理的4步。
首先起點是“我的獲缺，很簡單的2題，奠定了員工工作的基本需要。雖然按照字面意思明白，只是簡單的設(shè)備和工作資料的需要。實際上，卻是經(jīng)理的精神傳播基矗如果一個經(jīng)理，連最基本的布置工作。了解工作資料，帶給員工工作所需的潛質(zhì)都沒有，那這個經(jīng)理完全能夠下崗了。正因這是基礎(chǔ)，是根基，是經(jīng)理務(wù)必掌握的技能。
第1步”我的奉獻“：這是很重要的一步，也是優(yōu)秀員工與那些普通員工的所期望得到的區(qū)別。普通員工，更看重的可能僅僅是工資待遇，是物質(zhì)需要。但是往往那些看重個人價值的員工，在工作崗位上表現(xiàn)的最出色。他們需要的是精神的支持和個人價值的體現(xiàn)。他們更愿意奉獻自己，但是需要得到經(jīng)理的肯定作為回報。這些肯定更能鼓勵這些優(yōu)秀的員工發(fā)揮自己的所長。
第2步”我的歸屬“：這個問題如果在50年代的中國，我堅信沒人能提出來。正因那時的人們，真的就是以廠為家，以工作為驕傲。但是隨著經(jīng)濟的發(fā)展，此刻的員工更看重的是經(jīng)濟的收入。當(dāng)這些員工走過了第1步以后，他們需要的就不僅僅僅是經(jīng)濟收入和價值的體現(xiàn)。他們更想擁有的是真正的歸屬感?；蛟S很多新員工會說，誰愿意在那里干一輩子埃但是很多優(yōu)秀的老員工卻會說，我在那里干了這么久，那里已經(jīng)成為我生活的一部分了。前提條件是，這些老員工真正的了解公司，認同公司的政策，認同經(jīng)理的工作潛質(zhì)。而公司也將這些員工當(dāng)成自己的家人，當(dāng)然這是從規(guī)章制度中體現(xiàn)不出來的，只有透過經(jīng)理的潛質(zhì)才能體現(xiàn)，經(jīng)理是傳播這一信息的重要人員。
打破一切常規(guī)讀后感
經(jīng)理勝過公司員工之因此離職，不滿的是經(jīng)理而不是公司!
當(dāng)我讀到這的時候我不得不首先，打破一切常規(guī)去思考問題，去審視我的公司，去過濾我的每一個部門經(jīng)理，去回憶我的每一個員工
如果你有員工流失的問題，就該首先看看你的經(jīng)理們。經(jīng)理決定你的工作環(huán)境，并時刻影響這種環(huán)境。與其在一家有著開明的和員工至上的企業(yè)文化的公司里跟著一個糟糕透頂?shù)慕?jīng)理工作，倒不如在一家有點古板的公司里跟著一位出色的經(jīng)理創(chuàng)業(yè)。當(dāng)我的眼睛劃過這字字句句的時候，我的思維就象一頭脫僵的野馬猛然間轉(zhuǎn)到了另一個軌道，我貪婪的吸收著書中的每一個新穎觀點!我早就知道：從心理學(xué)家泰勒的經(jīng)濟人和梅約指導(dǎo)的霍桑實驗(照明度實驗、福利實驗、訪談實驗、群體實驗)中不難看出人們一向在研究員工績效、員工的保留率等一切和企業(yè)興衰息息相關(guān)的員工心理，我們把因此的焦點都放在了員工的身上，從360個角度研究員工想要的東西，卻從在沒有在意過經(jīng)理對員工的影響有多大。
Q12的問題給了我們一個測量優(yōu)秀經(jīng)理的標準，從員工對Q12回答的肯定程度能夠直接的反應(yīng)經(jīng)理的水平，在Q12中前6個問題是最具有威力的，員工對6個問題的肯定回答，將是創(chuàng)造良好而高效環(huán)境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經(jīng)理們明白工作從哪入手，哪里需要加強，給了我們一個優(yōu)秀經(jīng)理發(fā)奮的方向!
選拔人、提出要求、激勵人、培養(yǎng)人是經(jīng)理的四項核心工作。選拔人時，重在選才干而不僅僅僅看工作經(jīng)驗、智力或決心。傳統(tǒng)的招聘大多數(shù)注重的是工作經(jīng)驗、學(xué)歷等一些外顯的特征，而忽視了最重要的---才干;書中對才干做了簡短的定義和舉例說明，但是到底如何選才干才是我最想學(xué)習(xí)的重點，書中有提到選才干的訣竅在面試，才干面試要單獨進行，他只有一個目的：發(fā)現(xiàn)求職的思維、感覺或行為模式是否與工作需要吻合。我很喜愛書中提出的過濾器這個概念，就像我有一次去參加培訓(xùn)有個講師解釋人的性格所說的話不一樣性格的人看世界，就像戴了不一樣的有色眼睛，他會用他獨有的方式去解釋他看到的一切，我感覺本書所提出的過濾器的觀點與此有些相似之處。透過問面試者一些開放性的問題，注意聽他回答的細節(jié)，能夠大概的分析出他特有的過濾器的一些特質(zhì)，明白問題的傾向和思維的模式。一個人滿足的來源也是才干的線索。了解他最大的滿足感是什么和在什么狀況下精力倍增，什么使他格外振奮，透過對這些問題的回答能夠深層次的挖掘他對某些事情的熱愛程度，是否有貫徹始終做好某些事情的態(tài)度和習(xí)慣。這些技巧說起來很簡單，但是真正的在工作中運用的時候，需要多次的實踐、細心的觀察和不斷的總結(jié)，并非一朝一夕就
能夠完全熟練掌握的技巧。選拔人才不只是經(jīng)理需要掌握的技巧，更是總經(jīng)理一把手需要掌握的技巧，總經(jīng)理務(wù)必要掌握如何選拔經(jīng)理，正因經(jīng)理勝過公司!
提出要求時，他們重在界定正確的結(jié)果而不是正確的步驟;激勵人時，他們重在發(fā)揮優(yōu)勢而不是克服弱點;培養(yǎng)人時，他們重在幫忙他尋找最適宜他的位置而不是一味的往上爬。這些與傳統(tǒng)智慧與眾不一樣的觀點，能夠讓我對工作重點做一些調(diào)整，對員工分配下去的任務(wù)要強調(diào)結(jié)果，關(guān)注過程，讓員工在正確結(jié)果的框架中發(fā)揮自己的特長、傾注自己的思想，不好一味的要求員工按你的思想去工作，給他一個自由發(fā)揮空間，把所有的重心放到正確的結(jié)果上;幫忙員工找到最適宜他的位置并讓其發(fā)揮特長，得到最大的滿足感和成就感，讓員工快樂的工作中產(chǎn)生高效益。
我上方的感觸，一向在圍繞著經(jīng)理的基本功寫，但是員工的忠誠度和流失率還和其它的一些原因有聯(lián)系，這些書中也有提到。
在迪斯尼，聰明過人和酷愛競爭的邁克爾。艾斯納得益于講究實際和腳踏實地的弗蘭克。韋爾斯的合作。在電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司，在性情急躁而充滿靈感的羅斯。佩羅身后，你會發(fā)現(xiàn)米奇。哈特這位總裁在英明的把舵。這些互補的合作模式發(fā)揮了最大的效率，但是從另一個角度來看，對于經(jīng)理選怎樣的助理也能夠借鑒這種互補的模式，選取與經(jīng)理有互補才干的員工能更大化的起到助理的作用。我總是感覺到時刻不夠用，有些自己認為不是很著急的事情愛往后推，推到最后不緊急的事情變成了緊急的事情，這是我一個很糟糕的弱點，也很難改變;我就應(yīng)找一個邏輯思維強、做事情堅持原則、細心認真的助理，能夠把我每一天的事情做一個合理的安排，并定時的提醒我。
如果把這些互補的合作模式放到團隊中，每個人在團隊中發(fā)揮自己的優(yōu)勢來彌補別人的弱點，團隊中所有的人在工作中發(fā)揮的都是自己的優(yōu)勢，那么這將是一個多么優(yōu)秀的團隊，這也正應(yīng)征了書中的原則：優(yōu)秀的團隊建筑在個體的優(yōu)秀之上。因此經(jīng)理的首要職責(zé)是，確保每個人被派往最適宜的職位;第二個職責(zé)就是平衡每個人的優(yōu)勢和弱點。偶爾，一個成員可能不得不離開他的職位去支持另一個，但是這種應(yīng)急的做法在一個出色的團隊中就應(yīng)是例外，而不是常規(guī)。這說明團隊精神并不是讓團隊的成員放下自己的本職工作去幫別人，而是將自己的工作做好，將自己的優(yōu)勢發(fā)揮好，即使是需要去支援別人，也只是偶爾的事情。
一級未必通往另一級。馬克的案例充分說明了提升優(yōu)秀員工必須要慎重。經(jīng)理們必須要清楚優(yōu)秀員工的才干到底是什么，適合你要提升的職位嗎?盲目的提升不僅僅起不到激勵的作用，還有可能使員工產(chǎn)生挫敗感，甚至流失掉你的優(yōu)秀員工。
業(yè)績等級制和寬貸工資制給我們指出了另一條留住優(yōu)秀員工的捷徑，不用再冒險去提撥優(yōu)秀員工了!
在音樂界，你的進步不是表此刻你從小提琴手升為指揮，而是從最低級的第三把小提琴升為音樂會大師或首席小提琴家。AT&T公司為數(shù)百家公司帶給救助服務(wù)臺的解決方案;菲力浦石油公司，經(jīng)理們?yōu)閱T工帶給了一條備受尊敬的工程師的職業(yè)道路。這就是所謂的業(yè)績等級制。透過這些案例中，結(jié)合我公司的實際狀況，能夠向我們公司的銷售人員、技術(shù)人員和財務(wù)人員實行級別制，將每個部門的優(yōu)秀員工和行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀員工身上的特質(zhì)抽取出來，做為一級員工的標準，然后再依次列出二級、****員工的標準，按級別標準把員工分類，最高級別的員工在備受大家尊敬的同時還能掙到豐厚的薪金。在大多數(shù)狀況下，不管什么工作，如果你對它進行了度量和獎勵，人們就會發(fā)奮創(chuàng)優(yōu)。
寬待工資制，是為職位制定一個可大幅度浮動的工資計劃，使得低職位的頂端與上一級職位的底端重合。這樣會減少一些盲目的攀登，讓每一個工作成績突出的職位都受到重視。這種制度的實施，從另一個角度來看，想成為經(jīng)理的優(yōu)秀員工務(wù)必透過低于以往工資的考驗，這樣更能激發(fā)想成為經(jīng)理的潛力，這種理性的選取能夠減少新提升的優(yōu)秀員工的夭折概率。
從Q12問題，到選才干，到如何增加優(yōu)秀員工的保留率等等一系列的問題，書中都進行了詳細的說，好多細節(jié)中的觀點也是與眾不一樣的。這本書打破了一切的常規(guī)，改變了傳統(tǒng)智慧的觀點，還你一個新穎的思維模式，從另一個角度來釋疑這些難以解決徹底的問題!《首先，打破一切常規(guī)》從書名就能夠看出，這是一本告訴你怎樣去做的書，而不是給你一堆理論，夸夸其談卻不知道從何入手的教科書。
打破一切常規(guī)讀后感
看到《首先，打破一切常規(guī)》(下方簡稱“《書》”)封面的時候，我卻嗤之以鼻，我從不堅信有所謂的“成功秘訣”，這與說自己會咒語一樣荒.唐的slogo，因此猜想這是一本典型的成功學(xué)讀物。
帶著叛逆的心我走入“馬庫斯·白金漢”“與柯特·科夫曼”的著作。在《書》的前面很長的篇幅，都在以各種觀點印證《書》中提出來的12個問題對公司的發(fā)展有十分大的裨益。讓我想到或許這本書是在賣蓋洛普公司的調(diào)研的“狗皮膏藥”，事實上越看下去甚至讓我失去耐心。
從第三章開始，我才真正閱讀到脫離“賣狗皮膏藥”的正題，“選撥人才、界定結(jié)果、發(fā)揮優(yōu)勢和因才適用”。書中運用超多豐富的真是的故事，有正面的有錯誤的證據(jù)逐步把我?guī)У椒此嫉囊饩持腥?。我結(jié)合自己的公司不斷對照、懷疑、猜想一個一個的論點、故事、方法，確實給我?guī)砗芏鄡?yōu)秀的觀點。
這些觀點是：
一、人并非完美，發(fā)揮其優(yōu)勢
我們真正認識自己嗎?我們是高傲的，自卑的，健談的，穩(wěn)重的……到底哪一個才是真正的自己，我們做什么工作才是最大發(fā)揮自己的優(yōu)勢?這等等的思考，都不僅僅僅對老板、經(jīng)理，任何一名員工都需要仔細定位。
二、愛崗敬業(yè)
升職調(diào)崗，還是愛崗敬業(yè)?我們追求事業(yè)、金錢、名譽，一個公司如何讓一個崗位設(shè)計中去滿足優(yōu)秀員工的事業(yè)感、名譽及收益?追溯下去，或許能讓我們很清晰認識企業(yè)文化的真諦。
三、每個人的標尺
什么是優(yōu)秀，跟自己比，跟過去比，跟同行比，還是?我想很多公司都愿意把標尺和目標結(jié)合起來，以結(jié)果導(dǎo)向。但是，我們都真正認識到結(jié)果嗎?
四、殘酷的愛
做公司這么多年，越來越多明白了這個意思。從開除第一個員工的束手無策，彷徨失落，我漸漸明白了殘酷的愛。最殘酷的其實是我們的放任。
五、忘記這本書的大部分
別人的是別人的，不是我的。我們有自己的狀況、特點、認知度，我想我還自信著我的管理和學(xué)習(xí)精神，我想我還是會為追求極致和完美不停歇。
打破一切常規(guī)讀后感
打破一切常規(guī)，看到書名我覺得是叫我們做任何事不能局限于形式，突破傳統(tǒng)思維，敢于創(chuàng)新。
本書中教會我們?nèi)绾卫米约旱拈L處，發(fā)揮自己的長處;經(jīng)理人如何找到職員的才干，善加利用每個人的才干。于是每個人在適合自己的崗位上做一名明星員工。本書作者認為人是無法改變的，能夠發(fā)揮現(xiàn)有的優(yōu)勢就已經(jīng)很不容易了，但人往往最難了解的就是自己，如何界定自己具有那種才干，如何區(qū)別自己的才干和技能?作者認為才干是先天的，先天的才干在不一樣的環(huán)境，不一樣的時代背景，才干所表現(xiàn)的結(jié)果會一樣嗎?我認為具有先天才干的人在后天培養(yǎng)時會事半功倍，如果不發(fā)奮也是枉然;而不具備先天才干的人在后天培養(yǎng)時只要他肯付出足夠的發(fā)奮也會變成優(yōu)秀的行業(yè)精英。
才干大致分為三種：奮斗才干，思維才干，交往才干。奮斗需要動力，思維是一種習(xí)慣，交往取決于態(tài)度。作者認為動力，習(xí)慣，態(tài)度都是才干，是改變不了的。但我認為良好的習(xí)慣能夠養(yǎng)成，態(tài)度也能夠被改變。
每個人都有特殊的才干，現(xiàn)實中我們要思考的是如何讓每個特殊的才干都能發(fā)揮出來，很多時候都是改變自己來適應(yīng)環(huán)境，因此很多人別無選取，能夠發(fā)揮個人的技能和知識就很不錯了。是否能讓自己的才干被發(fā)現(xiàn)加以利用已經(jīng)不重要了。只能是改變習(xí)慣，改變態(tài)度來適應(yīng)社會。
在這個物欲橫流的現(xiàn)代社會，誰能抵制對金錢，名譽，地位的追求，愛崗敬業(yè)就成了升職轉(zhuǎn)崗的墊腳石，(lz13)貪婪是人的本性，話又說回來，人不貪婪社會就不能進步，滿足于現(xiàn)狀，公司也不能發(fā)展。如果一名員工在一個崗位的優(yōu)秀，公司如何保證這名優(yōu)秀員工的事業(yè)感，名譽及收益，否則他能優(yōu)秀多久。
我們只能做到有限的發(fā)揮個人特長，發(fā)奮的學(xué)習(xí)新的知識和技能，適應(yīng)環(huán)境，以到達適者生存。在思維上放飛自己的思想，掙脫束縛，發(fā)奮創(chuàng)新。行動上仍是按傳統(tǒng)的模式工作和生活。不好抵制新的觀點，選拔人才、界定結(jié)果、發(fā)揮優(yōu)勢和因才適用，現(xiàn)階段不能完全利用，這是一個未來企業(yè)合理利用人才的理想模式，需要整個社會的大環(huán)境支持。能夠利用其中很小的一部分，亦是新的組織模式的萬里長征的第一步。
別人觀點是別人的，不是我們的，我們有自己的國情，企業(yè)文化及認知度，不管紅塵俗世的生活如何變遷，不管個人選取的方式如何，我們像往常一樣尋求完善自己而進步，在進步中迷茫，在迷茫中逐步堅定。
打破一切常規(guī)讀后感
看完《首先，打破一切常規(guī)》，我試著反常規(guī)的去思考當(dāng)下珠三角、長三角企業(yè)普遍面臨的員工荒問題?；蛟S員工荒背后蘊藏著如薪資待遇、個人發(fā)展、獨生子女、90后個性等等因素，但書中給我們提出了一個新穎的觀點：如果你有員工流失的問題，就該首先看看你的經(jīng)理們。經(jīng)理決定你的工作環(huán)境，并時刻影響這種環(huán)境。與其在一家有著開明的和員工至上的企業(yè)文化的公司里跟著一個糟糕透頂?shù)慕?jīng)理工作，倒不如在一家有點古板的公司里跟著一位出色的經(jīng)理創(chuàng)業(yè)。
正因價值觀的不一樣，有些偏重于金錢，有的著重于權(quán)力，有的側(cè)重于個人成就感。甚至有人說：七十年代的人是為了生存而工作，八十年代的人是為了生活而工作，九十年代的人則是為了成就而工作。長久以來，大多數(shù)的管理者一向在研究員工待遇、績效、流動率等一切和企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)的東西，我們把所有的焦點都放在了員工身上，卻很少在意過管理者對員工的影響。(veryok)每間公司不乏人才，但企業(yè)真正需要的是人材，甚至于人財。
選拔人、提出要求、激勵人、培養(yǎng)人是經(jīng)理的四項核心工作。選拔人時，重在選才干而不僅僅僅看工作經(jīng)驗、智力或決心;提出要求時，他們重在界定正確的結(jié)果---而不是正確的步驟;激勵人時，他們重在發(fā)揮優(yōu)勢----而不是克服弱點;培養(yǎng)人時，他們重在幫忙他尋找最適宜他的位置---而不是一味的往上爬。這些觀點，能夠讓我對工作重點做一些調(diào)整，對分配下去的任務(wù)要強調(diào)結(jié)果，關(guān)注過程，讓員工在正確結(jié)果的框架中發(fā)揮自己的特長、傾注自己的思維和觀點，不好一味的要求員工按自己的思想去工作，給他一個自由的發(fā)揮空間，把所有的重心放到正確的結(jié)果上，幫忙員工找到最適宜他的位置并讓其發(fā)揮特長，得到最大的滿足感和成就感，讓員工快樂的工作、享受工作并從中創(chuàng)造最大價值。
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