我國(guó)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的管理
營(yíng)銷我國(guó)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的管理
渠道商每天都會(huì)聽到不同商家對(duì)產(chǎn)品的介紹、市場(chǎng)的介紹，各個(gè)銷售代表都把自己的產(chǎn)品吹的震天響。這里小編給大家分享一些關(guān)于我國(guó)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的管理，方便大家學(xué)習(xí)了解。
我國(guó)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的管理
一、企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理作用
1.對(duì)于有效管理營(yíng)銷渠道來滿足時(shí)間、空間、質(zhì)量和數(shù)量等等對(duì)市場(chǎng)的需要，這與企業(yè)產(chǎn)品的策略能否成功實(shí)現(xiàn)緊密相連。所以我們必須通過營(yíng)銷渠道的建設(shè)來實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品的定位和促銷，并且提高企業(yè)在市場(chǎng)上面的競(jìng)爭(zhēng)力。
2.可使企業(yè)的產(chǎn)品能有效地打入目標(biāo)市場(chǎng)，節(jié)省資金的占用，提高營(yíng)銷效率和投資收益率，獲得生存的機(jī)會(huì)且實(shí)現(xiàn)資本積累;對(duì)于中間商，其可將自然界的原始資源轉(zhuǎn)化為人們所需要的商品組合，盡快地把產(chǎn)品交付給消費(fèi)者，獲得一定的利潤(rùn);對(duì)于消費(fèi)者，可更多地選擇商品、廉價(jià)購(gòu)買商品。
3.科學(xué)有效的營(yíng)銷渠道可以加快企業(yè)產(chǎn)品的流通。企業(yè)的產(chǎn)品銷售與渠道的暢通情況、數(shù)量的多少等方面都有重要的關(guān)系。對(duì)于營(yíng)銷渠道進(jìn)行科學(xué)有效的管理，可加快企業(yè)各項(xiàng)管理職能的進(jìn)行;拓展新的銷售渠道和加快產(chǎn)品的流通，可以更好的進(jìn)行資金運(yùn)轉(zhuǎn)，從而保證企業(yè)用同樣的資產(chǎn)創(chuàng)造出更多的產(chǎn)品，減少成本，而且減少能耗，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
4.企業(yè)是生產(chǎn)和經(jīng)銷商的主要元素，企業(yè)的產(chǎn)品不但要遵循市場(chǎng)的發(fā)展規(guī)律，還要經(jīng)過一定的渠道，才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的真正價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和目標(biāo)任務(wù)。想把企業(yè)的產(chǎn)品及時(shí)的銷售出去，就需要一定的渠道作為支撐才可以實(shí)現(xiàn)，如果這個(gè)渠道不夠通順，就很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品的自身價(jià)值，也會(huì)為企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展造成障礙。
二、目前我國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理的現(xiàn)狀
企業(yè)在強(qiáng)化市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理方面還是存在很多的不足和缺陷，對(duì)于企業(yè)市場(chǎng)有很重大的影響，也阻礙了企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以我們就來粗略的探討一下在企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理中所存在的不足和缺陷。
1.缺乏渠道管理經(jīng)驗(yàn)
整體來看，制約渠道發(fā)展的原因有很多像是產(chǎn)品、行業(yè)發(fā)展、經(jīng)銷商能力、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)者行為等。渠道建成后，還需根據(jù)實(shí)際的市場(chǎng)狀況進(jìn)行調(diào)整，需要渠道法人去進(jìn)行業(yè)務(wù)間的溝通和交流，以免出現(xiàn)更多問題。我國(guó)企業(yè)在這個(gè)方面存在明顯的缺陷。
2.缺乏企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)的警惕性
往往很多企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)來臨之前都沒有警覺性和預(yù)知性，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的過程里面由于企業(yè)擁有它自身的營(yíng)銷觀念，多以對(duì)于產(chǎn)品的定位和對(duì)消費(fèi)者的需求這兩點(diǎn)的判斷上很難進(jìn)行科學(xué)性并且有效的管控。例如產(chǎn)品積壓、生產(chǎn)過剩;這樣很難適應(yīng)市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求做到適量生產(chǎn)，所以會(huì)間接影響到市場(chǎng)活動(dòng)的準(zhǔn)確定位和開展。如果發(fā)生營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)，將會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)市場(chǎng)的判斷不準(zhǔn)確而在營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)上缺乏應(yīng)對(duì)能力，往往因?yàn)閮e幸心理的制約來推廣企業(yè)的產(chǎn)品，所以說很多企業(yè)存在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的警惕性。
3.對(duì)經(jīng)濟(jì)政策變化趨勢(shì)和消費(fèi)者的需求把握不準(zhǔn)
現(xiàn)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)政策與經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化非常迅猛，縱觀我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展路程，我們這個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)就像一個(gè)不斷成長(zhǎng)的人，由一個(gè)非常貧窮的窮小子變成今天的全球第二大經(jīng)濟(jì)體。我們的很多財(cái)富都是在這個(gè)產(chǎn)業(yè)的波動(dòng)中不斷的累積的。可是，近幾年來這個(gè)世界好象變的非常的陌生，我們?cè)瓉矸浅Ｊ煜さ纳虡I(yè)模式在改變，原來非常熟悉的盈利模式在改變了，甚至有一些我們非常熟悉的消費(fèi)者，現(xiàn)在突然間變的非常模糊。一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)由兩部分構(gòu)成，一個(gè)是宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)，政策波動(dòng)是怎么樣的，第二個(gè)是我們從事的產(chǎn)業(yè)發(fā)生了什么變化。如果把宏觀當(dāng)做天，把產(chǎn)業(yè)當(dāng)作地，今現(xiàn)在已經(jīng)改天換地，很多行業(yè)變的非常陌生，消費(fèi)者的需求更是難以把握。
4.缺乏企業(yè)員工素質(zhì)及管理培訓(xùn)
企業(yè)觀念舊式，對(duì)于培訓(xùn)的重視度不足，企業(yè)人員的素質(zhì)的提升與管理經(jīng)驗(yàn)豐富對(duì)于提高企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷管理水平具有重要的意義，相對(duì)于完整化的企業(yè)而言，相應(yīng)的培訓(xùn)工作做得相對(duì)較好的，應(yīng)當(dāng)定期設(shè)定相關(guān)的培訓(xùn)計(jì)劃并且進(jìn)行嚴(yán)格落實(shí)。但是很多中小型企業(yè)當(dāng)中的各項(xiàng)制度缺乏完善措施，在人力資源管理體系上仍然處在傳統(tǒng)形式的人事管理階段，觀念表現(xiàn)舊式，對(duì)于目前階段發(fā)展中人力資源管理的內(nèi)涵缺乏正確的理解，管理的方式與目的通常是對(duì)于人實(shí)行相應(yīng)的控制，有利于人力資源體系的管理和開發(fā)[企業(yè)員工是企業(yè)的財(cái)富，而某些企業(yè)忽視了對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)，不僅從人力的效率上沒有實(shí)現(xiàn)充分的挖掘，同時(shí)，也給企業(yè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)帶來了阻礙，員工是企業(yè)的財(cái)富，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的培養(yǎng)至關(guān)重要，為此，必須加強(qiáng)對(duì)企業(yè)營(yíng)銷人員的管理培訓(xùn)和素養(yǎng)的提升，從相應(yīng)的文化素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力，以及職業(yè)道德等素質(zhì)抓起，將企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)作為長(zhǎng)期的工作來抓。
三、企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的管理策略
1.需要加快企業(yè)產(chǎn)品的`流通只有經(jīng)過科學(xué)有效的營(yíng)銷渠道，才可以保障物品的順利流通，從而進(jìn)一步的提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)的產(chǎn)品銷售與渠道的暢通情況、數(shù)量的多少等方面都有很重要的關(guān)系。所以，對(duì)于營(yíng)銷渠道進(jìn)行科學(xué)有效的管理，可以進(jìn)一步加快企業(yè)各項(xiàng)管理職能的進(jìn)行，拓展新的銷售渠道和加快產(chǎn)品的流通，可以更好的進(jìn)行資金的運(yùn)轉(zhuǎn)，從而保證企業(yè)用同樣的資產(chǎn)創(chuàng)造出更多的產(chǎn)品，減少成本，而且還能減少產(chǎn)品在銷售中所產(chǎn)生的消耗，進(jìn)一步的提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
2.對(duì)已有渠道進(jìn)行合理優(yōu)化管理，市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理的本質(zhì)就在于產(chǎn)品在公司和中間渠道的流通，迅速到達(dá)消費(fèi)者手中。在發(fā)展新渠道的同時(shí)也要分配一些時(shí)間對(duì)已有的渠道進(jìn)行有效的維護(hù)和管理，這樣新老渠道都可以有效的進(jìn)行維護(hù)和開發(fā)。大數(shù)據(jù)時(shí)代，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷將是一種新趨勢(shì)，“無(wú)移動(dòng)，不營(yíng)銷”已經(jīng)成為營(yíng)銷的一種新姿態(tài)。移動(dòng)設(shè)備小巧便攜，受眾隨時(shí)隨地都可以接收到廣告信息，更容易關(guān)注，起到了極佳的營(yíng)銷效果。
3.渠道管理的終極目標(biāo)是消費(fèi)者，全方位、近距離的與消費(fèi)者產(chǎn)生有效互動(dòng)和親密溝通，建立統(tǒng)一穩(wěn)定的企業(yè)營(yíng)銷渠道政策，確保服務(wù)的質(zhì)量，提高消費(fèi)者的滿意度。通過渠道加強(qiáng)有消費(fèi)者的有效互動(dòng)和親切溝通，從而贏得消費(fèi)者的喜好，充分發(fā)揮渠道的作用。渠道是贏得消費(fèi)者喜好的一條公路，讓消費(fèi)者被動(dòng)的上車，還是讓消費(fèi)者主動(dòng)招手打車，對(duì)企業(yè)來說是永無(wú)止境的挑戰(zhàn)。打破被動(dòng)，通過數(shù)字化營(yíng)銷和移動(dòng)營(yíng)銷等多渠道，與消費(fèi)者做持續(xù)的溝通和互動(dòng)，在潛移默化的過程中與消費(fèi)者溝通產(chǎn)品、理念信息。 4.建立風(fēng)險(xiǎn)能力組織。
第一，提高品德和才能。風(fēng)險(xiǎn)組織關(guān)注企業(yè)成員的品德和才能，如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者沒有才能，即使其品德再好也不能信任他，如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者品德不好，即使他再有才能也不能信任他。風(fēng)險(xiǎn)組織在關(guān)注品德價(jià)值的同時(shí)也關(guān)注個(gè)人能力的培養(yǎng)，允許存在錯(cuò)誤，但不允許掩飾錯(cuò)誤。
第二，基礎(chǔ)層面上的創(chuàng)新和管理。組織核心是基本的客戶服務(wù)流程、交易過程和采購(gòu)等，關(guān)鍵區(qū)域內(nèi)每個(gè)環(huán)節(jié)中的風(fēng)險(xiǎn)都需要控制。成功的組織把這些基本控制融入日常的管理和交易中，他們有更多的創(chuàng)新時(shí)間，而其余的組織則會(huì)陷入一個(gè)“救火――解決――管理危機(jī)”的惡性循環(huán)中。沒有基本層面管理的創(chuàng)新是高風(fēng)險(xiǎn)的、短期策略。
第三，有冒險(xiǎn)精神和風(fēng)險(xiǎn)彈性。在一個(gè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的全球化世界，風(fēng)險(xiǎn)能力組織鼓勵(lì)每一個(gè)業(yè)務(wù)單元為了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而發(fā)展大膽的策略，評(píng)估這些策略的風(fēng)險(xiǎn)，并且制定不同的應(yīng)對(duì)方法如果事情不像計(jì)劃中那樣發(fā)展。其最終結(jié)果就是發(fā)展一個(gè)具備風(fēng)險(xiǎn)彈性，并且能通過較好的預(yù)測(cè)和計(jì)劃而做出大膽的嘗試的組織。
四、市場(chǎng)營(yíng)銷渠道多元化創(chuàng)新
1.移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，另辟蹊徑
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，企業(yè)與消費(fèi)者之間的關(guān)系也在這一過程中逐步為企業(yè)所認(rèn)知，通過良好的客戶關(guān)系的管理不但可以提升企業(yè)在消費(fèi)者心目中的良好形象，而且有利于企業(yè)根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)條件，形成使消費(fèi)者感覺與眾不同的市場(chǎng)營(yíng)銷策略，以自身獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)吸引消費(fèi)者的注意力。
2.渠道多元化，互聯(lián)網(wǎng)口碑營(yíng)銷
隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的火熱，口碑傳播更是一路高歌，威力倍漲。一次良好的產(chǎn)品體驗(yàn)，圖文并茂的上傳于微信，在朋友圈中轉(zhuǎn)發(fā)，這種影響力不論是廣度還是深度，都是傳統(tǒng)的口口相傳所無(wú)法企及的。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的巨大影響力，從一定程度上折射出了口碑傳播的魔力。一個(gè)小故事，通過一個(gè)極富創(chuàng)意的團(tuán)體――一群粉絲，曬出企業(yè)的產(chǎn)品，分享自己的心得，打通一個(gè)新的傳播渠道。尋找一個(gè)適當(dāng)?shù)膫鞑c(diǎn)，通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，用極少的人力物力開拓出一條新的營(yíng)銷渠道。
3.小眾群體渠道
做一個(gè)幾百人，千把人的企業(yè)，在一個(gè)特定的消費(fèi)群體中做透。只為特定的人群服務(wù)，這些特定的人群會(huì)垂直打通，形成新的流通渠道。只要將這一類群體服務(wù)好，形成自己的品牌理念，就會(huì)變成一個(gè)小而美的優(yōu)秀企業(yè)。
五、結(jié)語(yǔ)
根據(jù)上面的分析，企業(yè)要及時(shí)和正確的認(rèn)識(shí)到自己的企業(yè)在營(yíng)銷方面所存在的不足和缺陷，并且制定有效的措施，才能使得企業(yè)營(yíng)銷渠道變得更為通暢。
營(yíng)銷渠道合作的沖突管理與應(yīng)對(duì)
摘要：沖突是合作必然的產(chǎn)物。本文從生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)為出發(fā)點(diǎn)，研究企業(yè)之間進(jìn)行營(yíng)銷渠道合作中產(chǎn)生沖突的來源。分析發(fā)現(xiàn)，沖突的大小與合作企業(yè)的大小、文化的強(qiáng)度具有很大的相關(guān)性。沖突主要來源于權(quán)利競(jìng)爭(zhēng)、文化矛盾、產(chǎn)品沖突、信任風(fēng)險(xiǎn)以及內(nèi)外資源矛盾方面。基于此分析提出相應(yīng)的管理對(duì)策。
關(guān)鍵詞：營(yíng)銷渠道 合作 沖突 管理
引言
渠道合作已不是一個(gè)陌生的話題，早在交換產(chǎn)生的時(shí)候便已產(chǎn)生。在原始社會(huì)，就有食物和生產(chǎn)工具的交換，為了便于交換，出現(xiàn)了幫助交換，這是最簡(jiǎn)單的交換方式。隨著交換的不斷深入，渠道合作開始產(chǎn)生，現(xiàn)在已經(jīng)成為商品交換的重要保障，因?yàn)榻^大部分行業(yè)中的絕大部分都沒有能力建立徹底的完整的終端銷售渠道。
總的來說，我國(guó)營(yíng)銷渠道合作，主要有“企業(yè)——中間商——零售商”、“企業(yè)——代理商——零售商”等模式。企業(yè)與企業(yè)之間的營(yíng)銷渠道合作在跨國(guó)公司之間比較常見，比如2010年海爾集團(tuán)與驪住集團(tuán)簽訂了營(yíng)銷渠道合作協(xié)議。對(duì)于營(yíng)銷渠道合作的研究，也主要集中在供應(yīng)商與零售商的關(guān)系上，比如張麗萍(2006)利用博弈論構(gòu)建了基礎(chǔ)模型，揭示了企業(yè)間渠道合作的復(fù)雜關(guān)系，李連英(2012)通過利用貪心、害怕兩心態(tài)分析了渠道合作的威脅，丁川(2013)等人通過構(gòu)建Stackelberg模型分析了合作用的不合作問題，即自利和競(jìng)爭(zhēng)性偏好。
但是也有個(gè)別學(xué)者針對(duì)企業(yè)之間的營(yíng)銷渠道合作關(guān)系進(jìn)行了研究，比如丁曉杉(2010)研究了企業(yè)之間渠道合作的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，劉婷(2009)利用交易成本理論和交易關(guān)系理論分析了企業(yè)渠道合作的關(guān)系以及理論的應(yīng)用。本文以海爾集團(tuán)與驪住集團(tuán)的營(yíng)銷渠道合作作為主要案例，深入分期企業(yè)之間營(yíng)銷渠道合作的沖突來源，并試圖建立企業(yè)營(yíng)銷渠道的沖突管理體系，以緩解企業(yè)間的沖突，最終實(shí)現(xiàn)雙方的利益最大化。本文研究的企業(yè)營(yíng)銷渠道合作沖突不是供應(yīng)商與零售商之間的沖突，也不是代理商與零售商的沖突，而是具有產(chǎn)品類似或者銷售渠道類似的企業(yè)之間的渠道合作的沖突。
營(yíng)銷渠道合作沖突的來源
(一)權(quán)利競(jìng)爭(zhēng)
在不同的合作模式中，營(yíng)銷渠道合作都會(huì)產(chǎn)生權(quán)利的競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)生主要源于權(quán)利在一定程度上會(huì)控制利益的流向。營(yíng)銷渠道合作的產(chǎn)生都是為了自身的利益，是為了通過合作換取彼此更多的利益，但合作了不能保證彼此絕對(duì)公平的利益流向，所以合作雙方必然希望通過合作中的權(quán)利來實(shí)現(xiàn)自己更多的利益。合同雖然條條框框，會(huì)將一些大的問題進(jìn)行陳列，但是不能包括實(shí)施中所有的細(xì)節(jié)問題，而這些細(xì)節(jié)必然就是權(quán)利的表現(xiàn)以及利益的控制點(diǎn)。所以合作中的公司必然會(huì)在實(shí)施過程中爭(zhēng)取自己更多的權(quán)利。
不同的公司，合作類型的不同會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度不同。如果彼此渠道資源價(jià)值同等，合作的強(qiáng)度較大，那么競(jìng)爭(zhēng)最為激烈，在此筆者稱之為“虎虎合作”。海爾集團(tuán)與驪住集團(tuán)和合作便可稱之為“虎虎合作”。2010年6月，日本建材和住宅設(shè)備機(jī)器領(lǐng)域最大級(jí)企業(yè)集團(tuán)驪住集團(tuán)在上海舉辦媒體發(fā)布會(huì)，宣布其即將正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，而其進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的首要之舉便是與海爾集團(tuán)簽訂了營(yíng)銷渠道合作協(xié)議。借此，海爾集團(tuán)希望通過兩個(gè)大集團(tuán)的資源整合為全球消費(fèi)者提供一站式的服務(wù)，以提高市場(chǎng)占有率，而驪住集團(tuán)希望通過海爾銷售平臺(tái)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)中國(guó)區(qū)銷售市場(chǎng)的飛速發(fā)展，其發(fā)展目標(biāo)是2012年實(shí)現(xiàn)中國(guó)市場(chǎng)上升10倍以上。
但是時(shí)至2013年，通過三年的合作發(fā)現(xiàn)，合作的成果并沒有達(dá)到二者的目標(biāo)。從驪住集團(tuán)中國(guó)的銷售情況看，雖然許多供應(yīng)商已經(jīng)貼上驪住海爾專營(yíng)店標(biāo)志，但是專營(yíng)店依然以海爾產(chǎn)品為主，其銷售主力依然是海爾產(chǎn)品。海爾集團(tuán)不會(huì)全額放出權(quán)利來幫助驪住集團(tuán)進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng)，而海爾集團(tuán)想借助驪住集團(tuán)的銷售網(wǎng)絡(luò)來實(shí)現(xiàn)海外市場(chǎng)的拓展，驪住集團(tuán)的銷售網(wǎng)絡(luò)也不會(huì)全部放開。
權(quán)利競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度影響因素主要來自兩個(gè)方面，即企業(yè)的大小與合作強(qiáng)度。企業(yè)之間的合作強(qiáng)度越大，其相互利用的成分越多，其權(quán)利競(jìng)爭(zhēng)的范圍越大，其競(jìng)爭(zhēng)也就越激烈。主要是因?yàn)槠髽I(yè)間合作的范圍越大，其涉及的利益會(huì)越多，其權(quán)利涉及的范圍越大，利益越大，因此可競(jìng)爭(zhēng)的利益就越大，導(dǎo)致其權(quán)利競(jìng)爭(zhēng)越激烈。企業(yè)的大小也會(huì)影響二者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。
如果合作的企業(yè)都是小企業(yè)，其生存空間非常有限，彼此都需要借助彼此生存，即使二者競(jìng)爭(zhēng)，其后果更可能是導(dǎo)致合作不能繼續(xù)，二者如果競(jìng)爭(zhēng)其能夠爭(zhēng)取的利益空間也不大，并且二者的競(jìng)爭(zhēng)能力也有限。如果是一家大企業(yè)和一家小企業(yè)，小企業(yè)可能更多是依附大企業(yè)的發(fā)展，雖然其對(duì)大企業(yè)也會(huì)創(chuàng)造利益。如果兩個(gè)大企業(yè)，那么競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度會(huì)不斷拉大，因?yàn)榇笃髽I(yè)之間的合作往往是戰(zhàn)略性的'合作，強(qiáng)度較大，涉及面較多，利益相關(guān)性較大，因此權(quán)利控制的利益也會(huì)越大，例如海爾與驪住的營(yíng)銷渠道已經(jīng)涉及海內(nèi)整個(gè)市場(chǎng)，其規(guī)模是巨大的。
(二)文化矛盾
對(duì)于同區(qū)域的企業(yè)合作，文化矛盾主要是來自企業(yè)內(nèi)部文化的矛盾。對(duì)于小企業(yè)來說，文化底蘊(yùn)不足，往往行為較為隨意，所以小企業(yè)的合作文化沖突不明顯。對(duì)于大企業(yè)和小企業(yè)的合作，由于小企業(yè)往往因?yàn)槲幕蛔?，利益又主要依靠大企業(yè)，因此會(huì)以大企業(yè)的文化為主導(dǎo)，慢慢可能滲透到小企業(yè)。但是對(duì)于大企業(yè)而言，由于企業(yè)文化濃厚，各種行為習(xí)慣以及處事方式等都基本穩(wěn)定成為定勢(shì)，并且企業(yè)文化排他性較強(qiáng)，因此大企業(yè)之間營(yíng)銷渠道的合作往往文化矛盾會(huì)更突出。同時(shí)，對(duì)于不同的企業(yè)合作，其文化的強(qiáng)度(排他性)往往也會(huì)影響文化矛盾的大小，如果兩個(gè)企業(yè)文化強(qiáng)度(排他性)都大，那么企業(yè)之間合作的文化沖突就會(huì)越大。
對(duì)于不同區(qū)域的矛盾，文化矛盾除了來自企業(yè)內(nèi)的文化矛盾外，更多的是區(qū)域文化的矛盾。因此，跨國(guó)企業(yè)營(yíng)銷渠道的合作首先要攻克區(qū)域文化強(qiáng)度的限制。
(三)產(chǎn)品沖突
利益沖突會(huì)表現(xiàn)出權(quán)利的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也會(huì)出現(xiàn)非權(quán)利競(jìng)爭(zhēng)性的矛盾，即產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)性矛盾。在同一個(gè)渠道，在一定時(shí)期內(nèi)其容納的產(chǎn)品(即銷售出的產(chǎn)品)是有限度的，比如貨架的擺放，促銷的產(chǎn)品的時(shí)間和類型等等。由于許多企業(yè)進(jìn)行營(yíng)銷渠道合作，往往二者產(chǎn)品具有相關(guān)性，比如海爾和驪住二者都生產(chǎn)家居產(chǎn)品，其產(chǎn)品在同一渠道銷售必然存在競(jìng)爭(zhēng)性，當(dāng)然也有互補(bǔ)的產(chǎn)品。因此企業(yè)之間相似性越大，產(chǎn)品的沖突越大，互補(bǔ)性越大，沖突越小。此外，對(duì)于小企業(yè)來說，渠道夠大，而兩企業(yè)的生產(chǎn)力有限，那么二者的產(chǎn)品沖突就會(huì)較小。對(duì)于大企業(yè)的合作，由于企業(yè)的生產(chǎn)力大，渠道往往都不夠，因此產(chǎn)品沖突較大。如果大企業(yè)和小企業(yè)的合作，由于小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力較小，處于依附狀態(tài)，大企業(yè)也不會(huì)花大力氣去競(jìng)爭(zhēng)，往往摩擦較小，產(chǎn)品沖突較小。
(四)信任風(fēng)險(xiǎn)
交易成本源于不信任和不道德的風(fēng)險(xiǎn)。兩企業(yè)之間的合作不會(huì)牢不可破，往往存在不信任的成分，這種不信任又源于可能出現(xiàn)的違約行為，即道德風(fēng)險(xiǎn)。這種不信任和不道德的風(fēng)險(xiǎn)在此成為信任風(fēng)險(xiǎn)，即相信對(duì)方，那么對(duì)方也可能出現(xiàn)不道德的行為;不相信對(duì)方，那么出現(xiàn)更高額的監(jiān)督成本。并且，即使在強(qiáng)監(jiān)督之下，依然可能存在不道德的行為，因此信任風(fēng)險(xiǎn)總是客觀存在。
(五)內(nèi)外資源矛盾
營(yíng)銷渠道的合作會(huì)產(chǎn)生內(nèi)外資源的矛盾。內(nèi)資源的矛盾在于企業(yè)要將一部分資源劃出去共享，外資源矛盾在于企業(yè)要將外部資源引入到內(nèi)部資源，一起發(fā)揮作用。內(nèi)外資源矛盾一方面是企業(yè)之間資源融合的矛盾，另一方面是如果共享內(nèi)部資源而不影響自身發(fā)展的矛盾。以海爾和驪住集團(tuán)為例：對(duì)于海爾，一方面要將中國(guó)的銷售渠道融入驪住集團(tuán)的產(chǎn)品，但是必須考慮不影響中國(guó)海爾產(chǎn)品的市場(chǎng)，海爾甚至希望借助驪住集團(tuán)的產(chǎn)品可以提升自身的產(chǎn)品，一方面又要利用好驪住集團(tuán)的海外的銷售渠道，將產(chǎn)品與其銷售渠道融合，提升海外市場(chǎng)的占有率。要做到這兩方面，處理好內(nèi)外資源的矛盾是營(yíng)銷渠道融合成功的關(guān)鍵。從驪住集團(tuán)看，當(dāng)時(shí)設(shè)定的目標(biāo)—在2013年驪住集團(tuán)中國(guó)市場(chǎng)銷售額相比2010年增長(zhǎng)10倍，并沒有達(dá)成，而其海外的擴(kuò)張能力也沒有增強(qiáng)。不過海爾在國(guó)外的擴(kuò)張力卻得到增強(qiáng)。
營(yíng)銷渠道合作沖突的管理對(duì)策
針對(duì)沖突，首先應(yīng)該平衡利益。利益是權(quán)利競(jìng)爭(zhēng)的根源，也是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的根源，也是企業(yè)追求的終極目標(biāo)，是企業(yè)合作的目標(biāo)。第一，互惠互利是合作的保證，也是合作的基礎(chǔ)。參與合作的企業(yè)不能只顧眼前小利益，應(yīng)該從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展著手。合作之初肯定有大小問題和摩擦，這些會(huì)影響初期利益。合作中企業(yè)在合作之初不能為了一些小利益來制造更多的摩擦和問題。在合作狀態(tài)達(dá)到良好之后，企業(yè)之間的利益會(huì)更大更明顯，合作企業(yè)應(yīng)該更加珍惜合作的機(jī)會(huì)，做好真正互惠互利，不能因?yàn)楦嘈±娑圃炷Σ?，影響合作的狀態(tài)。良好的合作狀態(tài)是合作繼續(xù)的保障。
第二，建立一個(gè)溝通橋梁，加強(qiáng)企業(yè)之間的溝通，增強(qiáng)彼此的信任感。信任是相互的，也是容易被損傷的。在合作的雙方應(yīng)該都提高彼此的信譽(yù)，成為社會(huì)高信譽(yù)度的企業(yè)。同時(shí)應(yīng)該建立一個(gè)便于雙方溝通的專門機(jī)構(gòu)，處理二者之間的合作問題，遇到誤解可以及時(shí)溝通，并且由于該機(jī)構(gòu)有來自代表雙方利益的人員，對(duì)整體的合作了解充分，對(duì)誤解的來源也會(huì)非常清楚，容易處理。
第三，合作中的企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)文化銜接，建議建立員工互換機(jī)制。文化沖突是強(qiáng)文化企業(yè)或者跨國(guó)企業(yè)合作的必然產(chǎn)物，也是影響合作狀況的重要障礙。建立員工互換機(jī)制，首先是讓員工體會(huì)兩企業(yè)的文化區(qū)別，然后做好營(yíng)銷渠道的融合工作。企業(yè)營(yíng)銷渠道的融合不代表文化融合，營(yíng)銷渠道融合讓兩個(gè)企業(yè)的文化改變那是不可取的，如果因?yàn)楹献鞲淖兙筒唤衅髽I(yè)文化，因此文化銜接不是讓企業(yè)改變文化，而是文化相容。員工互換機(jī)制就是通過人的相容，融合兩個(gè)企業(yè)文化，是作用的媒介。
第四，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的能力量力而行，將內(nèi)外資源矛盾縮小在源頭。合作的對(duì)象和強(qiáng)度，是由企業(yè)自身決定的。強(qiáng)度越大，合作的企業(yè)越大，那么企業(yè)需要整合內(nèi)外資源的能力越大。如果企業(yè)沒有能力和另一個(gè)企業(yè)的合作，或者無(wú)法達(dá)到某一程度的合作強(qiáng)度，那么企業(yè)可能不僅無(wú)法利用外部資源，還可能無(wú)法保持本企業(yè)原有的渠道優(yōu)勢(shì)，這樣內(nèi)外部資源的矛盾就來了。因此，企業(yè)必須量力而行，選擇合適的企業(yè)，進(jìn)行合適強(qiáng)度的合作。
第五，合作中的企業(yè)，應(yīng)該合作整合資源，利用好合作優(yōu)勢(shì)，這是緩解資源矛盾的關(guān)鍵。企業(yè)的能力是一方面，兩個(gè)企業(yè)的合作能力是另外一方面，如同在壹加壹可能小于貳，可能等于貳，也可能大于貳的問題。企業(yè)在建立合作應(yīng)該加強(qiáng)彼此的合作能力，建立高誠(chéng)信度，在互惠互利的基礎(chǔ)上整合兩企業(yè)的資源，爭(zhēng)取做到資源利用最大化，做到合作中的每個(gè)企業(yè)都能充分利用好內(nèi)外部資源，實(shí)現(xiàn)利益的最大化。